若拟收购方更早的介入到“合作开发”模式，便能够较早地对工程建设标准、工期等要素施加影响力，从而确保工程质量符合其要求。

近年来，国内光伏项目的投资开发十分红火，除企业自主投资开发项目外，还有大量通过并购或“合作开发”获取项目的案例。本文尝试从收购方的视角探析合作开发模式下需关注的问题。

传统的“并购”，指项目建成后，通过股权转让转移项目的控制权。在项目前期工作过程中即通过控股、参股或商业合作的方式介入项目，项目建成投产后最终实现项目所有权的转移。

与之相比，本文要阐述的“合作开发”模式略有不同，这种模式更多地受到工程质量标准比较苛刻的大型国企的青睐。

合作开发模式的“红线”与合法性基础：禁止倒卖“路条”

2014年，国家能源局印发《关于规范光伏电站的投资开发秩序的通知》，规定“申请光伏电站项目备案的企业应以自己为主(作为控股方)投资开发为目的，……在光伏电站前期工作中企业间正常的技术服务和商业合作应依法合规进行。……已办理备案手续的项目的投资主体在项目投产之前，未经备案机关同意，不得擅自将项目转让给其他投资主体。”

基于此，可梳理出合作开发的可行路径：(1)通过收购项目公司的上层母公司(通常是合作方与项目公司之间的夹层公司)，间接实现对项目公司的控股(因项目公司的直接持股主体没有变化，因此不涉及倒卖路条);或(2)在项目投产前参股，亦或通过商业合作的方式介入，投产后控股;拟收购方通过协议对项目施加影响。